※ Huthwaite International에 게시된 아티클을 요약하고, 제 의견을 첨언한 글입니다.
현장에서 오래된 지혜로 알려져 있는 사실 중에 대표적으로 잘못된 상식 10개를 깨부순다.
조직의 잘못된 관습적 사고에 대한 문제 제기는 매출의 증가로 직결된다.
1. 프로세일즈맨은 무엇이든 잘 팔 수 있다
연구결과는 꼭 그렇지 않다고 말한다.
문구를 팔던 판매사원이 주방도구도 잘 팔 수 있겠지만, 클라우드 같은 IT 솔루션도 잘 팔 수는 없다.
그 사람이 IT 솔루션을 팔려면 새로운 산업 및 상품 지식 뿐만 아니라, 다양한 관점을 소화해야 하는 대형 세일즈 스킬을 장기간 익혀야 한다.
연구 결과, 제품 중심의 소형 세일즈는 대부분의 시간을 제품을 설명하는데 쓴다.
하지만 단위매출 규모가 큰 대형 세일즈에서는 고객(조직)과 그들의 니즈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐가 핵심이다.
따라서 고객 세일즈 조직의 요구와 질문에 대응하는데 많은 시간을 할애해야 한다.
낮은 가격의 기존 솔루션에 익숙해져 있는 고객에게 새롭고 정교한 솔루션을 판매하는 것은 불가능하다.
거기에 맞는 고가의 가격정책과 새로운 어프로치가 필요하다.
2. 많은 고객을 만나야 많이 판다 (More calls equal more orders)
이것 역시 단품/소형 세일즈에 유효한 정의이다.
이 역시 위의 첫번째 신화처럼 솔루션 중심의 대형 고객에게는 통하지 않는다.
고객 가치 중심의 분석적 프로세스로 고객을 리딩하는 세일즈 품질이 중요하다.
대형고객은 미팅 전 준비와 기획역량, 고도의 소통 능력, 미팅 이후의 팔로업 능력 등 세일즈의 '질적 능력'이 더 중요하다.
<용기 생각>
신입사원은 일단 많이 만나야 한다.
많이 만날 수록 고객을 설득하는 질적 역량이 발전하기 때문에 가장 좋은 방법이다.
(이를 변증법에서는 양질전환의 법칙이라고 부른다.)
직급이 높아지고, 세일즈 규모가 커지면 더 이상 양적 접근을 할 수가 없다.
3. 빨리 의사 결정력이 있는 리더를 만나서 쇼부를 치는 것이 좋다 (Start at the top!)
연구 결과 프로세일즈맨들은 리더십을 만나려고 서두르지 않는다.
오히려 그 이슈를 제일 잘 알고 있는 조직의 중간급 리더를 만나서 충분히 설득한다.
리더십은 늘 시간이 없기 때문에 그들을 만날 때는 반드시
1) 고객의 문제를 100% 이해하고 있다는 점을 공유하고
2) 우리의 솔루션이 어떻게 고객의 니즈를 해결하고, 효용를 줄 수 있는지 완벽하게 설명할 수 있어야 하고
3) 반드시 그들의 언어로 대화할 수 있어야 한다.
<용기 생각>
중간관리자에게 권한이 위임된 전문가 조직일수록 중간계층의 리더십 (대체로 한국기업에서는 팀장이나 파트장 정도)이 핵심 고객이라고 생각하면 된다.
대체로 그런 조직은 임원들이 중간리더의 의사결정을 존중하기 때문이다.
권한 위임이 안된 조직은 여전히 임원 이상의 리더십을 공략하는 것이 중요!
4. 개방형 질문 (주관식)이 객관식 질문보다 효과적이다
이 논쟁은 수 십년동안 지속되었지만 연구결과, 성공적인 미팅은 대체로 두 질문 방식이 골고루 사용되고 있고 그 비율도 다양하다고 말한다.
더 재미있는 것은 개방형 질문 (주관식)의 10%는 폐쇄형으로 대답이 돌아오고, 폐쇄형 질문 (객관식)의 60%가 오히려 개방형 답으로 돌아오더라는 점이다. ㅋㅋ
연구의 결론은 질문 방식이 중요한 것이 아니라 질문의 내용이 중요하다는 것이다.
<용기 생각>
Huthwaite사는 질문의 내용이 중요하다는 점을 발견하고, SPIN이라는 질문 내용에 따른 분류와 세일즈 기법을 개발하였다.
5. 반드시 클로징 하라 (Always be Closing)
모든 조직이 세일즈를 할 때 강조하는 명제다.
실제 조사를 해보면 고성과자들은 서둘러 클로징하지 않는다.
오히려, 가치 중심의 대규모 세일즈에서는 미성숙한 단계 (고객의 니즈가 조직 내에서 충분히 정의/공유되지 않은 상황)에서 세일즈 시도는 기회를 날려버린다.
숙련된 세일즈맨들은 클로징을 서두르지 안고, 오히려 고객의 니즈를 심도 있게 다루고, 우리의 솔루션이 고객의 문제를 어떻게 효과적으로 해결할 수 있는지 증명하는데 집중한다.
효과적인 클로징은 다음 3단계에 거쳐서 진행된다.
1) 구매결정 전에 놓친 이슈는 없는지 점검
2) 우리 솔루션의 핵심효용을 확인
3) 고객의 의사결정을 요청
6. 첫인상이 중요한다
모든 사람들이 상식처럼 알고 있는 신화, '비즈니스 성공 여부는 첫 60초에 결정된다.' 이 말 역시 소규모 세일즈에 유효하다.
연구에 의하면 첫 미팅의 성공과 세일즈 성과의 상관관계는 0 (Zero)이다.
이 말이 고객과의 첫 통화나 미팅을 대충해도 된다는 말은 결코 아니다.
토의할 주제를 발굴하고, 다음 미팅에 기대감을 형성한다는 측면에서 중요하다.
인상보다는 비즈니스에 집중하는 이런 접근은 고객에게 굉장히 신선하게 느껴진다.
<용기생각>
정말 중요한 포인트다.
좋은 인상을 주려고 하지 말고, 좋은 솔루션을 주려고 노력하라.
이것이 고객에게 가장 좋은 인상을 주는 방법이다.
7. 세일즈맨은 타고 난다
미국에서 1940~50년대에 달변의 외향성향인 '전형적인 세일즈맨' 모델이 있었다.
이 당시에는 동일한 기성품을 얼마나 빨리 효과적으로 팔 것인가?가 생산성의 이슈였지만 지금 그런 류의 상품은 모두 온라인 상에서 거래가 되고 있다.
현대의 고객들은 자신들의 이슈에 대한 공감과 신뢰와 몰입을 원한다.
따라서 프로 세일즈맨들은 장기간에 걸친 대규모 구매에서 고객의 적절한 의사결정을 도움으로써 관계를 성숙시켜 나간다.
최근의 성공적인 세일즈맨은 외향적이기보다 오히려 조용하고, 사려 깊고, 훈련된 전문가로서 고객의 문제를 진지하게 해결하려는 태도를 견지하는 사람들이다.
<용기생각>
고객은 말을 잘하는 외향적인 세일즈맨에게 '세일즈 강매 당한다'는 느낌을 가장 싫어한다.
당연히 내향적인 사람이 차별화되는 분위기를 제공한다는 점부터 절대적으로 유리하다.
8. 저항은 구매의사를 표현하는 것이다
고객의 저항을 합리화해야 세일즈가 계속되므로 이런 식으로 해석하는 것이 이해는 된다.
그러나, 저항은 저항이다.
고객이 구매를 하지 않는 이유는 제안한 가치에 전반적으로든, 부분적으로든 동의하지 않기 때문이다.
그냥 현재까지 세일즈에 실패한 것이다.
고객의 저항은 고객의 니즈를 적절히 파악하지 못해서 잘못된 제안을 한 세일즈맨으로부터 원인을 찾아야 한다.
연구결과 고객에게 좋은 질문을 많이 할수록 고객의 저항은 줄어든다.
질문은 고객의 니즈를 이해하고 개발하는데 도움이 되기 때문이다.
9. 경쟁자를 공격하지는 말라
아름다운 이야기지만 우리 연구에 따르면 효과적인 세일즈맨은 경쟁자의 약점을 세련되게 공략한다.
1) A사는 중소기업이라 중요한 시간대에는 서비스 커버리지가 제한적입니다.
2) 중소기업은 종종 대규모 조직이 제공하는 서비스 수준을 따라가기 힘들 겁니다.
지금 찾고 계신 것이 3시간 서비스 수준을 유지할 수 있는 기업. 맞죠?
(2)번 사례는 (1)번 사례처럼 정확히 A사라는 이름을 밝히고 있지 않으면서도 똑같이 A사를 공략하고 있다는 점에서 더 효과적이다.
고객에게 전문가 평판을 유지하기 위해서는 이렇게 노골적인 경쟁사 공략보다는 속한 산업분야에서 자사의 장점과 경쟁사의 약점을 객관적으로 표현하라.
10. 대형 고객에게 집중하라
옛날 옛적에는 진실이었다.
하지만 요즘 대기업은 극단적으로 효율적인 구매를 추구하기 때문에, '빛 좋은 개살구' 세일즈를 '규모의 경제'의 이유로 강요 받는 경우가 많다.
<용기 생각>
현대자동차의 1, 2차 벤더 사장들을 만나보라.
얼마나 '죽을 맛'인지를 실감나게 말해주신다.
오히려 중견기업 고객 (특히, 성장산업)에게 세일즈를 하면 훨씬 효과적인 가치제안을 할 수 있다.
또한 대기업 고객을 대상으로 할 때보다, 세일즈 경쟁이 덜 치열하고, 의사결정자를 만나기도 쉽고, 의사결정도 빠르다.
상황이 이러할진대 어디에 시간과 자원을 집중하고 싶은가?
이젠 매출 규모가 큰 대기업 고객이 답이 아닌 경우가 많다.
우리는 8:2 법칙을 잘 알고 있다. (우리 수익의 80%는 20%의 고객에서 나온다.)
수익은 규모와 비례하지 않고, 고객의 니즈를 이해하는 수준과 비례한다는 점을 세일즈맨들은 이해하여야 한다.
※ Huthwaite International에 게시된 아티클을 요약하고, 제 의견을 첨언한 글입니다.
현장에서 오래된 지혜로 알려져 있는 사실 중에 대표적으로 잘못된 상식 10개를 깨부순다.
조직의 잘못된 관습적 사고에 대한 문제 제기는 매출의 증가로 직결된다.
1. 프로세일즈맨은 무엇이든 잘 팔 수 있다
연구결과는 꼭 그렇지 않다고 말한다.
문구를 팔던 판매사원이 주방도구도 잘 팔 수 있겠지만, 클라우드 같은 IT 솔루션도 잘 팔 수는 없다.
그 사람이 IT 솔루션을 팔려면 새로운 산업 및 상품 지식 뿐만 아니라, 다양한 관점을 소화해야 하는 대형 세일즈 스킬을 장기간 익혀야 한다.
연구 결과, 제품 중심의 소형 세일즈는 대부분의 시간을 제품을 설명하는데 쓴다.
하지만 단위매출 규모가 큰 대형 세일즈에서는 고객(조직)과 그들의 니즈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐가 핵심이다.
따라서 고객 세일즈 조직의 요구와 질문에 대응하는데 많은 시간을 할애해야 한다.
낮은 가격의 기존 솔루션에 익숙해져 있는 고객에게 새롭고 정교한 솔루션을 판매하는 것은 불가능하다.
거기에 맞는 고가의 가격정책과 새로운 어프로치가 필요하다.
2. 많은 고객을 만나야 많이 판다 (More calls equal more orders)
이것 역시 단품/소형 세일즈에 유효한 정의이다.
이 역시 위의 첫번째 신화처럼 솔루션 중심의 대형 고객에게는 통하지 않는다.
고객 가치 중심의 분석적 프로세스로 고객을 리딩하는 세일즈 품질이 중요하다.
대형고객은 미팅 전 준비와 기획역량, 고도의 소통 능력, 미팅 이후의 팔로업 능력 등 세일즈의 '질적 능력'이 더 중요하다.
<용기 생각>
신입사원은 일단 많이 만나야 한다.
많이 만날 수록 고객을 설득하는 질적 역량이 발전하기 때문에 가장 좋은 방법이다.
(이를 변증법에서는 양질전환의 법칙이라고 부른다.)
직급이 높아지고, 세일즈 규모가 커지면 더 이상 양적 접근을 할 수가 없다.
3. 빨리 의사 결정력이 있는 리더를 만나서 쇼부를 치는 것이 좋다 (Start at the top!)
연구 결과 프로세일즈맨들은 리더십을 만나려고 서두르지 않는다.
오히려 그 이슈를 제일 잘 알고 있는 조직의 중간급 리더를 만나서 충분히 설득한다.
리더십은 늘 시간이 없기 때문에 그들을 만날 때는 반드시
1) 고객의 문제를 100% 이해하고 있다는 점을 공유하고
2) 우리의 솔루션이 어떻게 고객의 니즈를 해결하고, 효용를 줄 수 있는지 완벽하게 설명할 수 있어야 하고
3) 반드시 그들의 언어로 대화할 수 있어야 한다.
<용기 생각>
중간관리자에게 권한이 위임된 전문가 조직일수록 중간계층의 리더십 (대체로 한국기업에서는 팀장이나 파트장 정도)이 핵심 고객이라고 생각하면 된다.
대체로 그런 조직은 임원들이 중간리더의 의사결정을 존중하기 때문이다.
권한 위임이 안된 조직은 여전히 임원 이상의 리더십을 공략하는 것이 중요!
4. 개방형 질문 (주관식)이 객관식 질문보다 효과적이다
이 논쟁은 수 십년동안 지속되었지만 연구결과, 성공적인 미팅은 대체로 두 질문 방식이 골고루 사용되고 있고 그 비율도 다양하다고 말한다.
더 재미있는 것은 개방형 질문 (주관식)의 10%는 폐쇄형으로 대답이 돌아오고, 폐쇄형 질문 (객관식)의 60%가 오히려 개방형 답으로 돌아오더라는 점이다. ㅋㅋ
연구의 결론은 질문 방식이 중요한 것이 아니라 질문의 내용이 중요하다는 것이다.
<용기 생각>
Huthwaite사는 질문의 내용이 중요하다는 점을 발견하고, SPIN이라는 질문 내용에 따른 분류와 세일즈 기법을 개발하였다.
5. 반드시 클로징 하라 (Always be Closing)
모든 조직이 세일즈를 할 때 강조하는 명제다.
실제 조사를 해보면 고성과자들은 서둘러 클로징하지 않는다.
오히려, 가치 중심의 대규모 세일즈에서는 미성숙한 단계 (고객의 니즈가 조직 내에서 충분히 정의/공유되지 않은 상황)에서 세일즈 시도는 기회를 날려버린다.
숙련된 세일즈맨들은 클로징을 서두르지 안고, 오히려 고객의 니즈를 심도 있게 다루고, 우리의 솔루션이 고객의 문제를 어떻게 효과적으로 해결할 수 있는지 증명하는데 집중한다.
효과적인 클로징은 다음 3단계에 거쳐서 진행된다.
1) 구매결정 전에 놓친 이슈는 없는지 점검
2) 우리 솔루션의 핵심효용을 확인
3) 고객의 의사결정을 요청
6. 첫인상이 중요한다
모든 사람들이 상식처럼 알고 있는 신화, '비즈니스 성공 여부는 첫 60초에 결정된다.' 이 말 역시 소규모 세일즈에 유효하다.
연구에 의하면 첫 미팅의 성공과 세일즈 성과의 상관관계는 0 (Zero)이다.
이 말이 고객과의 첫 통화나 미팅을 대충해도 된다는 말은 결코 아니다.
토의할 주제를 발굴하고, 다음 미팅에 기대감을 형성한다는 측면에서 중요하다.
인상보다는 비즈니스에 집중하는 이런 접근은 고객에게 굉장히 신선하게 느껴진다.
<용기생각>
정말 중요한 포인트다.
좋은 인상을 주려고 하지 말고, 좋은 솔루션을 주려고 노력하라.
이것이 고객에게 가장 좋은 인상을 주는 방법이다.
7. 세일즈맨은 타고 난다
미국에서 1940~50년대에 달변의 외향성향인 '전형적인 세일즈맨' 모델이 있었다.
이 당시에는 동일한 기성품을 얼마나 빨리 효과적으로 팔 것인가?가 생산성의 이슈였지만 지금 그런 류의 상품은 모두 온라인 상에서 거래가 되고 있다.
현대의 고객들은 자신들의 이슈에 대한 공감과 신뢰와 몰입을 원한다.
따라서 프로 세일즈맨들은 장기간에 걸친 대규모 구매에서 고객의 적절한 의사결정을 도움으로써 관계를 성숙시켜 나간다.
최근의 성공적인 세일즈맨은 외향적이기보다 오히려 조용하고, 사려 깊고, 훈련된 전문가로서 고객의 문제를 진지하게 해결하려는 태도를 견지하는 사람들이다.
<용기생각>
고객은 말을 잘하는 외향적인 세일즈맨에게 '세일즈 강매 당한다'는 느낌을 가장 싫어한다.
당연히 내향적인 사람이 차별화되는 분위기를 제공한다는 점부터 절대적으로 유리하다.
8. 저항은 구매의사를 표현하는 것이다
고객의 저항을 합리화해야 세일즈가 계속되므로 이런 식으로 해석하는 것이 이해는 된다.
그러나, 저항은 저항이다.
고객이 구매를 하지 않는 이유는 제안한 가치에 전반적으로든, 부분적으로든 동의하지 않기 때문이다.
그냥 현재까지 세일즈에 실패한 것이다.
고객의 저항은 고객의 니즈를 적절히 파악하지 못해서 잘못된 제안을 한 세일즈맨으로부터 원인을 찾아야 한다.
연구결과 고객에게 좋은 질문을 많이 할수록 고객의 저항은 줄어든다.
질문은 고객의 니즈를 이해하고 개발하는데 도움이 되기 때문이다.
9. 경쟁자를 공격하지는 말라
아름다운 이야기지만 우리 연구에 따르면 효과적인 세일즈맨은 경쟁자의 약점을 세련되게 공략한다.
1) A사는 중소기업이라 중요한 시간대에는 서비스 커버리지가 제한적입니다.
2) 중소기업은 종종 대규모 조직이 제공하는 서비스 수준을 따라가기 힘들 겁니다.
지금 찾고 계신 것이 3시간 서비스 수준을 유지할 수 있는 기업. 맞죠?
(2)번 사례는 (1)번 사례처럼 정확히 A사라는 이름을 밝히고 있지 않으면서도 똑같이 A사를 공략하고 있다는 점에서 더 효과적이다.
고객에게 전문가 평판을 유지하기 위해서는 이렇게 노골적인 경쟁사 공략보다는 속한 산업분야에서 자사의 장점과 경쟁사의 약점을 객관적으로 표현하라.
10. 대형 고객에게 집중하라
옛날 옛적에는 진실이었다.
하지만 요즘 대기업은 극단적으로 효율적인 구매를 추구하기 때문에, '빛 좋은 개살구' 세일즈를 '규모의 경제'의 이유로 강요 받는 경우가 많다.
<용기 생각>
현대자동차의 1, 2차 벤더 사장들을 만나보라.
얼마나 '죽을 맛'인지를 실감나게 말해주신다.
오히려 중견기업 고객 (특히, 성장산업)에게 세일즈를 하면 훨씬 효과적인 가치제안을 할 수 있다.
또한 대기업 고객을 대상으로 할 때보다, 세일즈 경쟁이 덜 치열하고, 의사결정자를 만나기도 쉽고, 의사결정도 빠르다.
상황이 이러할진대 어디에 시간과 자원을 집중하고 싶은가?
이젠 매출 규모가 큰 대기업 고객이 답이 아닌 경우가 많다.
우리는 8:2 법칙을 잘 알고 있다. (우리 수익의 80%는 20%의 고객에서 나온다.)
수익은 규모와 비례하지 않고, 고객의 니즈를 이해하는 수준과 비례한다는 점을 세일즈맨들은 이해하여야 한다.