기업의 B2B 사업 수주 컨설팅을 하면서 고객들이 가장 많이 물어보는 질문 하나를 꼽으라면 '신규시장에 어떻게 진출하나요?'
이 질문이 넘버 원인 이유는
*** 누구나 신규시장에 진출해야 하고,
*** 신규시장 진출은 무척 어려운 일이기 때문이다.
특히, 사물인터넷, 핀테크 등의 기술발전으로 다양한 산업간 경계가 무너지고, 서로 다른 업종들이 융합, 협력하면서 새로운 경쟁환경이 만들어지는 것이 일상화 되고 있는 속칭 '빅블러(Big Blur) 시대'에 새로운 시장의 진출은 기존 기업에게도 일상적인 일이 되어가고 있기 때문이다.
15년 넘게 컨설팅을 하면서 찾아온 고객들 대부분은 신규시장에 진출하려는 시장에서 포지션이 불리한 회사들이었다.
이럴 땐 어떻게 해야 성공적으로 신규시장에 진입할 수 있을까?
1. 2등전략 (Edge 전략)
2. 수주가 먼저, 수익은 다음
3. 스토리를 만들라
4. 계속 하라
1. 2등 전략 (Edge 전략)
신규사업자는 2등이다. 기존사업자가 있기 때문이다.
실제로 특별한 사유가 없는 한 기존사업자를 교체한다는 것은 고객입장에서 위험이고 부담이다.
따라서, 특별한 이유를 만들지 않는 한 신규사업자는 수주할 수가 없다.
기존사업자는 1등전략을 구사하면 된다.
1등 전략의 목표는 최소한의 비용으로 사업을 수주하는 것이다.
각 분야별로 또는 평가자의 관심별로 우리가 모든 것을 잘 할 수 있다고 이야기 하면 된다. 필자는 이 1등전략을 Balance 전략이라고 부른다.
대체로 평가위원회는 3가지 그룹으로 구성되는데 그 관심사가 다 다르다.
기술전문가
(Technical Buyers) | - 기술의 타당성/ 검증된 기술 여부
- 신기술의 적용 |
행정가
(Economic Buyers) | - 위험관리, 비용관리, 일정관리, 형상관리 등
- 각 분야별 전문성이 다름 |
사용자
(Users) | - 사용 편의성
|
기존 사업자 (1등)는 평가자의 관심에 맞추어 우리가 그 니즈를 ‘빠짐없이’ 잘 충족시켜 주고 있고, 더 개선된 서비스를 제공할 것이라는 비전을 제시하면 된다.
그러나, 신규사업자가 이런 전략을 구사하면 ‘골고루 2등’을 할 것이다.
따라서, 신규사업자는
1) 승부처를 명확히 하고,
2) 판을 깨는,
3) 어쩔 수 없이 리스크가 있는 ‘날카로운 전략’을 구사하여야 한다.
이를 필자는 2등전략 (Edge전략)이라고 부른다.
필자는 수년전에 통신 네트워크 사업을 진행한 적이 있다.
이 사업은 ‘와이브로 기술’을 이용하여 현장에 정보를 업로드 하는 통신 네트워크 구축 사업이었다.
필자의 고객은 완전히 불리한 상황이었는데 그 이유는 고객이 그 기초연구를 이미 경쟁사와 했기 때문이다.
이 상황에서 ‘우리도 와이브로 기술로 네트워크를 잘 구축할 수 있습니다.’라는 메시지로는 이길 수가 없었다.
그래서, 우리가 개발한 전략적 메시지는
1) 와이브로는 다운로드에 적합한 기술이고,
2) 이 업로드 시스템에 적합한 기술은 당사가 제공한 솔루션이다. 는 점을 강조하였다.
이 ‘위험하지만’, ‘판을 깨는’ 메시지로 사업을 수주하였다.
필자는 이 사업이 수주를 못했다고 하더라도, 적절한 전략이라고 생각한다.
왜냐하면 2등이 1등전략을 구사하면 2등밖에 할 수 없기 때문이다.
2. 수주가 먼저, 수익은 다음
수주업에서 수주 가능성 (Win Possibility)와 수익률 (Margin Rate)은 반비례한다.
왜냐하면 수주가능성을 높일려면 고객의 마음에 들도록 솔루션을 많이 만져야 한다.
이를 필자는 ‘솔루션 최적화’라고 하는데 솔루션은 만질수록 비용이 든다.
솔루션 최적화란 솔루션 구매, 전문가 채용, 컨소시엄, M&A를 포괄한다.
그래서, 리더십은 각 사업마다 목적성을 분명히 할 필요가 있다.
이번 사업은 수주가 중요한가? 수익이 중요한가?
가장 무능한 리더는 수주도 해야 하고, 수익도 남겨야 한다는 원론적인 이야기를 하는 사람이다.
훈련된 리더는 숫자로 이야기한다.
예를 들면 이 사업은 수주가 중요하니 5% 마진도 괜찮다.
또는 이번 사업은 수익이 중요하니 최소 15% 이상은 수익이 나야 한다. 이렇게.
사업초기는 당연히 ‘수주가능성’에 모든 초점을 맞추어야 한다.
수주율 (Win Rate)을 높이는 것이 첫번째 과제이고, 적정한 수주율을 갖추었을 때 리더는 사업의 초점을 수익률과 사업의 크기 (Scale)에 맞추어서 비효율을 단계적으로 극복해야 한다.
3. 스토리를 만들라
B2B 시장에서 신규사업 경쟁을 시작할 때 갖게 되는 가장 큰 현실적 어려움은 실적 (Reference)가 없다는 것이다.
경험이 없는 사업자에게 어떤 고객 (기업이나 정부조직)이 사업의 기회를 주겠는가?
그래서, 통상 우리는 사업 초기에 다른 기업과 컨소시엄 (이를 Teaming 이라고 한다.)으로 사업에 진출을 하면서 경험을 쌓게 된다.
그런데 이것 보다 더 중요한 전략적 마인드가 있다.
그것은 실적 (Reference)이 없으면 성공스토리 (Success Story)를 만들라는 것이다.
잘 생각 해보시라.
실적 (Reference)을 고객이 중요하게 생각하는 것은 ‘얼마나 잘 하는지’를 모르기 때문에 ‘얼마나 많이 해봤는가?”를 대체해서 평가하는 것이다.
즉 정성평가 (Qualified Evaluation)가 어렵기 때문에 정량평가 (Quantified Evaluation)을 하는 것이다.
정작 고객이 궁금한 것은 ‘몇 번 해봤는가’가 아니라 ‘얼마나 잘 하는가’이다.
따라서, 잘 만든 사업의 성공스토리 하나는 100개의 레퍼런스를 이길 수 있다.
필자는 한국에 처음 수주컨설팅을 세일즈 하면서 정말 어려움을 많이 겪었다.
그 때에는 이런 컨설팅을 사는 기업이 없었다.
우연히 방위산업 대기업과 컨설팅 계약을 할 때 할인을 요구하는 고객에게 수주하면 이 스토리를 공개적으로 사용할 수 있도록 조건을 요구했다.
이 사업은 수조짜리 대표적인 방위산업의 수주사례가 되었고, 그 이후로 방위산업 분야에서 내게 더 이상 ‘실적 (Reference)’를 요구하는 기업은 없었다.
4. 계속 하라
아무리 만반에 준비를 하고, 자본을 투여하고, 전문인력을 스카우트 해온다고 해도 처음에 뜻대로 잘 안될 것이다.
한 번 생각해보라.
당구장이 새로운 호황산업으로 각광받자 개인사업자들이 뛰어들었다.
보기에 지극히 단순하고, 누구나 할 수 있어 보이기 때문에.
그러나, 그 시장에 들어가는 순간 20~30년 넘게 해온 선수들도 생존하기 위해서 최선을 다하고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
생각보다 성과는 나지 않고, 지본은 계속 투입되고, 구성원들의 사기는 꺾여갈 것이다.
거기에 대기업/중견기업의 경우라면 돈을 벌고 있는 다른 사업부의 압력이 점점 노골화될 것이고, 심지어 좋은 인력들을 빼 가거나 사업부 내에서 탈출 러쉬가 일어나기도 한다.
그래서
1) 예상하고, 준비해라
신규사업 진출은 이런 고통의 로드 맵을 충분히 예상하고, 견딜 준비가 되어야 한다.
이를 위해서는 아이디어 차원이 아니라 전략적이고, 장기적인 사업에 대한 의사결정이 매우 중요하다.
2) 가급적 작은 성공 (Small Success)을 빨리 만들어서 저항을 줄여라.
작아도 한두개의 사업을 수주하면 그것은 고객에게는 ‘실적 (Reference)을 가진 기업’으로 포지셔닝되고, 내부에서는 ‘저 사업이 되네’라고 인식의 전환이 일어난다.
필자는 이 내부의 포지셔닝이 더 중요하다고 본다.
신규사업을 하려는 고객에게 필자가 드리는 의견은
1) 웬만하면 하지말라.
기존 사업을 확장할 수 있다면 거기에 집중해라
2) 만약에 하려면 전략적이고, 중기적인 계획과 자원이 필요하다.
직원들의 사기가 꺽이고, 타 부서의 압력이 시작되고, 시장에서 거듭되는 패배를 견뎌낼 수 있는 물적, 정신적 자원을 준비하라.
그리고, 필자를 찾으시라. ㅎ
기업의 B2B 사업 수주 컨설팅을 하면서 고객들이 가장 많이 물어보는 질문 하나를 꼽으라면 '신규시장에 어떻게 진출하나요?'
이 질문이 넘버 원인 이유는
*** 누구나 신규시장에 진출해야 하고,
*** 신규시장 진출은 무척 어려운 일이기 때문이다.
특히, 사물인터넷, 핀테크 등의 기술발전으로 다양한 산업간 경계가 무너지고, 서로 다른 업종들이 융합, 협력하면서 새로운 경쟁환경이 만들어지는 것이 일상화 되고 있는 속칭 '빅블러(Big Blur) 시대'에 새로운 시장의 진출은 기존 기업에게도 일상적인 일이 되어가고 있기 때문이다.
15년 넘게 컨설팅을 하면서 찾아온 고객들 대부분은 신규시장에 진출하려는 시장에서 포지션이 불리한 회사들이었다.
이럴 땐 어떻게 해야 성공적으로 신규시장에 진입할 수 있을까?
1. 2등전략 (Edge 전략)
2. 수주가 먼저, 수익은 다음
3. 스토리를 만들라
4. 계속 하라
1. 2등 전략 (Edge 전략)
신규사업자는 2등이다. 기존사업자가 있기 때문이다.
실제로 특별한 사유가 없는 한 기존사업자를 교체한다는 것은 고객입장에서 위험이고 부담이다.
따라서, 특별한 이유를 만들지 않는 한 신규사업자는 수주할 수가 없다.
기존사업자는 1등전략을 구사하면 된다.
1등 전략의 목표는 최소한의 비용으로 사업을 수주하는 것이다.
각 분야별로 또는 평가자의 관심별로 우리가 모든 것을 잘 할 수 있다고 이야기 하면 된다. 필자는 이 1등전략을 Balance 전략이라고 부른다.
대체로 평가위원회는 3가지 그룹으로 구성되는데 그 관심사가 다 다르다.
기술전문가
(Technical Buyers)
- 신기술의 적용
행정가
(Economic Buyers)
- 각 분야별 전문성이 다름
사용자
(Users)
기존 사업자 (1등)는 평가자의 관심에 맞추어 우리가 그 니즈를 ‘빠짐없이’ 잘 충족시켜 주고 있고, 더 개선된 서비스를 제공할 것이라는 비전을 제시하면 된다.
그러나, 신규사업자가 이런 전략을 구사하면 ‘골고루 2등’을 할 것이다.
따라서, 신규사업자는
1) 승부처를 명확히 하고,
2) 판을 깨는,
3) 어쩔 수 없이 리스크가 있는 ‘날카로운 전략’을 구사하여야 한다.
이를 필자는 2등전략 (Edge전략)이라고 부른다.
필자는 수년전에 통신 네트워크 사업을 진행한 적이 있다.
이 사업은 ‘와이브로 기술’을 이용하여 현장에 정보를 업로드 하는 통신 네트워크 구축 사업이었다.
필자의 고객은 완전히 불리한 상황이었는데 그 이유는 고객이 그 기초연구를 이미 경쟁사와 했기 때문이다.
이 상황에서 ‘우리도 와이브로 기술로 네트워크를 잘 구축할 수 있습니다.’라는 메시지로는 이길 수가 없었다.
그래서, 우리가 개발한 전략적 메시지는
1) 와이브로는 다운로드에 적합한 기술이고,
2) 이 업로드 시스템에 적합한 기술은 당사가 제공한 솔루션이다. 는 점을 강조하였다.
이 ‘위험하지만’, ‘판을 깨는’ 메시지로 사업을 수주하였다.
필자는 이 사업이 수주를 못했다고 하더라도, 적절한 전략이라고 생각한다.
왜냐하면 2등이 1등전략을 구사하면 2등밖에 할 수 없기 때문이다.
2. 수주가 먼저, 수익은 다음
수주업에서 수주 가능성 (Win Possibility)와 수익률 (Margin Rate)은 반비례한다.
왜냐하면 수주가능성을 높일려면 고객의 마음에 들도록 솔루션을 많이 만져야 한다.
이를 필자는 ‘솔루션 최적화’라고 하는데 솔루션은 만질수록 비용이 든다.
솔루션 최적화란 솔루션 구매, 전문가 채용, 컨소시엄, M&A를 포괄한다.
그래서, 리더십은 각 사업마다 목적성을 분명히 할 필요가 있다.
이번 사업은 수주가 중요한가? 수익이 중요한가?
가장 무능한 리더는 수주도 해야 하고, 수익도 남겨야 한다는 원론적인 이야기를 하는 사람이다.
훈련된 리더는 숫자로 이야기한다.
예를 들면 이 사업은 수주가 중요하니 5% 마진도 괜찮다.
또는 이번 사업은 수익이 중요하니 최소 15% 이상은 수익이 나야 한다. 이렇게.
사업초기는 당연히 ‘수주가능성’에 모든 초점을 맞추어야 한다.
수주율 (Win Rate)을 높이는 것이 첫번째 과제이고, 적정한 수주율을 갖추었을 때 리더는 사업의 초점을 수익률과 사업의 크기 (Scale)에 맞추어서 비효율을 단계적으로 극복해야 한다.
3. 스토리를 만들라
B2B 시장에서 신규사업 경쟁을 시작할 때 갖게 되는 가장 큰 현실적 어려움은 실적 (Reference)가 없다는 것이다.
경험이 없는 사업자에게 어떤 고객 (기업이나 정부조직)이 사업의 기회를 주겠는가?
그래서, 통상 우리는 사업 초기에 다른 기업과 컨소시엄 (이를 Teaming 이라고 한다.)으로 사업에 진출을 하면서 경험을 쌓게 된다.
그런데 이것 보다 더 중요한 전략적 마인드가 있다.
그것은 실적 (Reference)이 없으면 성공스토리 (Success Story)를 만들라는 것이다.
잘 생각 해보시라.
실적 (Reference)을 고객이 중요하게 생각하는 것은 ‘얼마나 잘 하는지’를 모르기 때문에 ‘얼마나 많이 해봤는가?”를 대체해서 평가하는 것이다.
즉 정성평가 (Qualified Evaluation)가 어렵기 때문에 정량평가 (Quantified Evaluation)을 하는 것이다.
정작 고객이 궁금한 것은 ‘몇 번 해봤는가’가 아니라 ‘얼마나 잘 하는가’이다.
따라서, 잘 만든 사업의 성공스토리 하나는 100개의 레퍼런스를 이길 수 있다.
필자는 한국에 처음 수주컨설팅을 세일즈 하면서 정말 어려움을 많이 겪었다.
그 때에는 이런 컨설팅을 사는 기업이 없었다.
우연히 방위산업 대기업과 컨설팅 계약을 할 때 할인을 요구하는 고객에게 수주하면 이 스토리를 공개적으로 사용할 수 있도록 조건을 요구했다.
이 사업은 수조짜리 대표적인 방위산업의 수주사례가 되었고, 그 이후로 방위산업 분야에서 내게 더 이상 ‘실적 (Reference)’를 요구하는 기업은 없었다.
4. 계속 하라
아무리 만반에 준비를 하고, 자본을 투여하고, 전문인력을 스카우트 해온다고 해도 처음에 뜻대로 잘 안될 것이다.
한 번 생각해보라.
당구장이 새로운 호황산업으로 각광받자 개인사업자들이 뛰어들었다.
보기에 지극히 단순하고, 누구나 할 수 있어 보이기 때문에.
그러나, 그 시장에 들어가는 순간 20~30년 넘게 해온 선수들도 생존하기 위해서 최선을 다하고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
생각보다 성과는 나지 않고, 지본은 계속 투입되고, 구성원들의 사기는 꺾여갈 것이다.
거기에 대기업/중견기업의 경우라면 돈을 벌고 있는 다른 사업부의 압력이 점점 노골화될 것이고, 심지어 좋은 인력들을 빼 가거나 사업부 내에서 탈출 러쉬가 일어나기도 한다.
그래서
1) 예상하고, 준비해라
신규사업 진출은 이런 고통의 로드 맵을 충분히 예상하고, 견딜 준비가 되어야 한다.
이를 위해서는 아이디어 차원이 아니라 전략적이고, 장기적인 사업에 대한 의사결정이 매우 중요하다.
2) 가급적 작은 성공 (Small Success)을 빨리 만들어서 저항을 줄여라.
작아도 한두개의 사업을 수주하면 그것은 고객에게는 ‘실적 (Reference)을 가진 기업’으로 포지셔닝되고, 내부에서는 ‘저 사업이 되네’라고 인식의 전환이 일어난다.
필자는 이 내부의 포지셔닝이 더 중요하다고 본다.
신규사업을 하려는 고객에게 필자가 드리는 의견은
1) 웬만하면 하지말라.
기존 사업을 확장할 수 있다면 거기에 집중해라
2) 만약에 하려면 전략적이고, 중기적인 계획과 자원이 필요하다.
직원들의 사기가 꺽이고, 타 부서의 압력이 시작되고, 시장에서 거듭되는 패배를 견뎌낼 수 있는 물적, 정신적 자원을 준비하라.
그리고, 필자를 찾으시라. ㅎ